En los negocios hay tres áreas donde se concentra mucho esfuerzo: las finanzas, la administración y el liderazgo. Mientras la primera tiene que ver con números y es mejor manejada por los que vienen desde la contabilidad, las otras dos son más charlatanescas porque tienen que ver con el comportamiento humano: personal, marketing, estrategia y cosas así. Por lo mismo son más entretenidas y esenciales para el trabajo de cualquier gerente.
La historia de la administración es interesante porque ha ido evolucionando muy de la mano con los cambios tecnológicos y sociales. Mientras las finanzas actuales o el liderazgo no son muy distintos a como eran muchos años atrás, la administración ha tenido que ir adaptándose a un entorno cambiante. Me gustaría colocar unos pocos ejemplos de como ha ido cambiando las ideas sobre administración y como las empresas reales usan a veces modelos bastante antiguos.
Durante la Segunda Guerra Mundial, la fabricación de paracaídas introdujo un cambio importante en la administración. Resulta que se empezaron a usar tropas aerotransportadas de manera masiva y muchos paracaídas no se abrían por fallas en la fabricación. Esto producía no solo la tragedia humana del soldado muerto sino un gran desperdicio de recursos porque la formación de cada paracaidista era costosa y lenta. Entonces se empezaron a implementar los primeros sistemas de control de calidad "cero fallas". Era más económico gastar más en un control de calidad estricto, esto se generalizó a otros productos después de la guerra.
Pasaron varios años, hasta que aparece la reigeniería de procesos BPR, basada en la idea que muchos procesos de la empresa no agregaban valor al producto. La BPR consistía principalmente en identificar y eliminar esos procesos que no agregaban valor. Fueron los años de gloria de los ingenieros industriales que se hicieron fama por la guadaña con que eliminaban los procesos innecesarios, la BPR se hizo famosa como máquina de despedir gente y eliminar procesos innecesarios.
La reingeniería se aplicó muchas veces de manera simplista y muy radical, creando a veces problemas peores de los que intentaba solucionar y surgió una cierta leyenda negra en torno a los ingenieros industriales. Pero tuvo dos grandes méritos: primero cambió el foco de atención desde los intereses de los dueños de la empresa y los trabajadores hacia los intereses de los clientes y segundo fue la primera en proponer la tecnología para reemplazar procesos poco eficientes que realizaban trabajadores. La automatización de procesos en empresas casi siempre se basa en ideas de reingeniería.
El boom de las empresas japonesas en los años ochenta -al contrario de la idea popular- no fue producto de una estrategia sino que de la mejora de los procesos. Los japoneses llevaron la reingeniería un paso más adelante con la Calidad Total, que ya no consistía en medir la calidad como el cumplimiento de una norma, sino como el grado de satisfacción del cliente. La calidad pasó de ser una medida estática a algo dinámico y su control de ser una simple comparación con estándares fijos a un proceso de aprendizaje y mejora continua, muy ligado al marketing.
Para los japoneses la calidad no consistía en fabricar productos objetivamente mejores sino subjetivamente mejores, tomando en cuenta las expectativas de los clientes y su grán éxito fue en crear productos nuevos y más exitosos, Casio, Sony, Toyota y varias otras empresas basaron su éxito en detectar necesidades no satisfechas. Los inventarios reducidos -just in time- fueron otra innovación que junto con el uso masivo de robots les permitió grandes rebajas de costos.
La administración ha estado repleta de mini gurus, pero el austriaco Peter Drucker (en la ilustración), es de los pocos buenos intelectuales en un área llena de charlatanes. Si no me creen lean este artículo que escribió a fines de los ochenta. Drucker -medio olvidado en la actualidad- marcó la pauta de la administración moderna y muchos de los que han salido después han sido apenas comentaristas de sus ideas fundamentales. Planteó por primera vez la administración por objetivos y la planificación estratégica, dos conceptos claves para los gerentes modernos.
De los comentaristas de Peter Drucker, el más conocido es tal vez Michael Porter, que introdujo la idea de aplicar teorías de guerra a la competencia comercial: tomar una posición competitiva fuerte, derrotando a los rivales es -más o menos el aporte con que Porter se ha hecho famoso. De allí las 5 fuerzas competitivas para empresas y el Diamante de Porter para países.
Los autores que hacen esas reglas de las 5 fuerzas, las 7 P, las 3 B o cosas por el estilo siempre me han parecido chantas y vendedores de pomadas, creo que Michael Porter no es la excepción.
Se produjo una gran polémica cuando Porter escribió un paper que se titulaba "Competitividad e Internet" o algo así, donde, en pocas palabras, ponía en duda que las tecnologías derivadas de Internet pudieran ser fuente de ventaja competitiva. Algo parecido se había dicho antes sobre la mejora de procesos o la calidad total: el argumento de fondo era que solo las cosas únicas, incopiables eran fuente de verdadera ventaja competitiva, como las tecnologías de Internet eran muy fáciles de copiar, al poco tiempo se convierten en estandar mínimo que todos adquieren y se pierde su ventaja.
Porter se equivocó, Internet nos es solo una herramienta complementaria, es fuente de la ventaja competitiva en una parte importante -la más rentable- de la economía moderna, que es la economía de redes (el video al final de esa entrada explica bastante bien el asunto). Hoy la economía tradicional, de papas y tomates coexiste con la economía de redes, probablemente siempre van a haber mercados de papas, tomates, cobre y petroleo, de autos y películas.
Pero con Internet apareció otra economía que cambia las reglas tradicionales. Una economía donde hay que regalar para ganar, donde se pueden tener cientos de mercados de nicho de manera simultanea y donde tomar una posición competitiva sólida, estática y dominante, como en la guerra, no sirve. Es la economía de redes, mucho más rentable que todo lo conocido hasta hoy.
El modelo de negocio de Apple es típico de la economía tradicional: establecer una posición de mercado basada en ventajas únicas e irreplicables, en este caso muy dependientes del marketing, innovación continua y la identificación con la marca. Aunque a Bill Gates le tomó un tiempo entender Internet, siempre tuvo la visión intuitiva de la economía de redes, al tomar una actitud permisiva hacia la copia de su software lo llevó en un momento a tener la empresa más grande y rentable del mundo. Hoy es el modelo que tiene Google que hace negocio con un activo mucho más intangible y rentable: la información.
En fin yo creo que Steve Jobs no fue ningún genio, solo una especie de vendedor de autos usados exitoso. Bill Gates y los dueños de Google en cambio crearon sus negocios alrededor de la economía de redes que recién se está empezando a entender. Seguramente pasarán varios años antes que alguien construya una buena teoría que la explique, los gurus siempre aparecen mucho después que los cambios: primero los cambios, después las explicaciones. Los gurus siempre llegan atrasados.
